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前瞻性满足 客户增值需求,企业才更具有生命力

时间:2017-05-12    浏览次数:81次

   客户选择企业,是因为企业 能为客户带来增值,不能给客户 带来增值的企业,客户不会给 你合作的机会。从生产到消费,就是企业给 客户提供增值而获得回报,客户再为他 的客户提供增值而获得回报,如此递加增值,直到最终的消费者。企业、客户、客户的客户 是靠增值关联在一起的增值链。 只有提供增值,客户才能认同,市场才能认同,企业才能生存和发展。

   质高量少的增值,客户喜欢,但提供增值 的企业投入成本高赚到的利润却很少;质低量多的增值,企业投入的成本低,但客户选择 的几率越来越小。只有质高量大的增值,才是好增值、盈利增值。

   客户的增值 需求是动态变化的,所以要求企 业制造增值的能力也需要变化。企业的增值 能力滞后于客户的增值需求,企业将走向衰败,只有紧跟或 超越客户的增值需求,才可以持续 稳定的生存和发展。

   提升制造增 值能力有两种方法。一种是“硬”的方法,一种是“软”的方法。硬的方法是指设备、规模的升级等。这种方法是 不可持续的,投资大,适应市场变 化的灵活度小,只能解决一 段时间的能力,而不能长时 间解决问题,而且周期长。软的方法是指:在原有的硬 件资源的基础上,通过观念、思路、方法的改变,通过组织结 构和流程的改变,通过规范、标准、制度的改变,通过模型化、信息化、智能化、自动化等手段,提升增值能力的方法,这种方法投资小,可持续,灵活度高,适应变化快。
   软的方法是 当前提升制造增值能力的******方法,也是挖掘潜 能最为有效的方法。这种方法围 绕着人是如何驾驭企业展开的,是一种软能力的提升。

   增值和增值多少,不是提供服 务的企业自身标准衡量的,而是客户的 标准衡量的。客户的衡量 标准一般是以结果为基准。如:成本降低多少,效率提高了多少,质量提升了多少,资源的使用 是否平衡稳定,生产是否稳定可持续,等。增值评价者的明确,告诉我们一个道理:东西好不好,你自己说了不算,客户说了才算。让客户说好,就得让客户 见到实实在在的改变,所有他关心 的东西改变没有,改变了多少。否则,你花再多功夫和投入,但不是客户想要的,你也没有实现增值。

    满足客户的 增值需求有三种情况:第一种是企 业能够根据客户的问题,市场的变化趋势,做出准确的判断,提前为客户 做出新的增值项准备,主动影响客 户和改变客户,提升客户的能力,这种策略,企业具有前瞻性,能够赢得更 多客户的依赖和信任;第二种情况是,客户提出明 确的增值需求,企业能够快速改进,提升自己的能力,以适应客户需求,这种策略,企业不会扩展,也不会轻易 地丢掉客户,但也不会获 得更多回报;第三种情况是,客户提出需求,企业不能及 时跟进和改变,不能完全或 局部的满足客户的增值需求,这种情况只 能是靠牺牲自己的利益,来保证客户的增值,最终,企业只能坐以待毙。
     综上,提前预测客 户的增值需求,提前打造增值能力,帮助客户提升,这样的企业,在竞争中才 能立于不败之地。

   任何企业都 有自己的目标,满足客户的 增值需求就是企业最务实的目标。企业目标一 般分为外部目标和内部目标,外部目标就 是满足客户动态变化的增值需求,是获得更多 赢利机会的直接作用者,是企业内部 目标的提出者和要求者;企业内部目 标是外部目标的实现保障,通过高效利用资源、节约成本、保持稳定可 持续等手段保证每个赢利机会获得******的收益。所以,企业的外部 目标和内部目标只有统一起来,综合起来,融合起来,才能打造提 升企业的赢利能力,才能实现企 业的整体赢利的目标。

   首先客户的 动态增值需求的特点是:需求来的突然,时间要求紧,提出的都是新需求,每一个客户 的标准要求都不一样,需求和要求 随时间和市场的变化而变化等。这样的特点 就要求企业的反应速度要快,要有随机应 变运营模式适应这样的速度。而目前企业 拥有的运营模式、包括企业的职责、规范、流程、制度、标准是多年 形成的保障规则,不是轻易就 可以改变的,主要体现在:一个固化的 标准不能适应所有的客户需求,一个固化绩 效考核管理制度往往跟客户的需求是脱节的,条块分割的 部门和岗位职责不能从整体上保障客户的增值需求,传统的规范 习惯和经验往往与客户的增值需求相抵触。因此,企业更新运营模式,是适应当前 快速变化的市场的根本要求。

   首先,要转变观念。要把客户当 成自己企业的一部分,或者把自己 企业当成客户的一部分,使企业与客 户之间形成利益共同体,形成互联企业,在统一的思想指导下,在统一的认 知的基础上,在统一的思 路方法的前提下,实现统一的 计划和行动。在这样的观念下,重新构建业务链,业务内容,业务目标,业务计划,业务分工,业务的执行规范、标准、流程,以及业务结 果的考核考评等管理制度。
   其次,变革企业内 部的管控体系。重构企业与 客户互联的业务链,搭建起与客 户深度融合关系,对于客户增 值需求的变化将随时响应。按照这样目 的目标去构建管控体系,会面临很多 新问题和新挑战(不同的互联 客户提出的需求不同,企业内部要 想满足各种需求,这势必对的 企业在成本、效率、资源使用的 统一调配和指挥造成很多困惑,也会给考核 管理也带来压力),但势在必行。因为,传统的运营管控体系,已不适应时 代发展的要求,必然会被淘汰。
   企业传统的 管控模式是结果管控模式为主,主要表现在,对结果的考核考评上,通过结果的 统计报表分析,给出管控结论,给出改进的建议。这种模式对 过程的管控是依靠规范、标准流程、制度,这种管控模 式简单直接,适应固化不 变的业务模式。如果把客户 的增值需求纳入到企业的业务管控体系,单纯的结果 管控就有局限性,就必须扩展管控思路。最为直接的方法是,以目标管控 为主与结果管控为辅管控模式。




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